Schimbarea comportamentelor organizaționale prin tehnici de psihoterapie (psihodramă)

Introducere

Managementul contemporan al resurselor umane urmăreşte amplificarea identificării indivizilor cu organizaţiile în care activează.

De asemenea, se ţinteşte spre adoptarea culturilor organizaţionale universaliste şi spre schimbarea mentalităţilor. În scopul precis al dezvoltării organizaţionale, psihodrama poate constitui una dintre metodele utilizate pentru atingerea acestor deziderate.

Dincolo de aspectele teoretice sau legislative ale asimilării culturilor organizaționale de succes (uneori discutabil), transformările în context organizaţional la nivel managerial şi nonmanagerial apar în mod imperios, mai ales că semnalăm o infuzie de firme şi de capital străin în România şi o largă abandonare a industriei autohtone. Forţa de muncă apartenentă spaţiului mioritic carpato-danubiano-pontic este pe cale de a avea o altă identitate: resursa umană a Uniunii Europene într-un mediu marcat de intercondiţionarea economiilor şi culturilor naţionale.

Identificarea cu organizaţia

În prezent, în România îşi desfăşoară activitatea o sumedenie de companii multinaţionale, dar şi mixte sau cu manageri generali din alte ţări. Aceste companii sunt însoţite, în majoritatea covârşitoare a cazurilor, de cultura organizaţională a firmei-mamă, de obicei europeană sau americană. Întotdeauna cultura îndeplineşte importante funcţii într-o organizaţie, cum ar fi:
• comunică angajaţilor un sens al identităţii,
• contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social,
• serveşte drept cadru de referinţă pentru angajaţi,
• dă un sens în afara activităţilor organizaţionale şi
• foloseşte ca ghid pentru comportamentul potrivit .
O dimensiune psihologică relevantă pentru randamentul personal şi performanţa organizaţională, legată de satisfacţia în muncă, este identificarea cu organizaţia. Aceasta este o atitudine în virtutea căreia o persoană împărtăşeşte valorile firmei şi se identifică cu raţiunea ei de a fi. Există două tipuri de identificare cu o organizaţie:
identificarea afectivă – angajatul rămâne în organizaţie pentru că-şi doreşte foarte mult acest lucru, împărtăşeşte scopurile şi valorile de a acţiona şi îşi concentrază eforturile pentru bunul mers al acesteia, îşi doreşte să fie asociat firmei, este loial şi interesat de bunul mers al organizaţiei;
identificarea de convenienţă – persoana nu-şi permite alt serviciu, crede că pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul şi resimte o eventuală demisie ca o balanţă defavorabilă între ceea ce pierde şi ceeea ce câştigă.
Din perspectivă psihosocială, identificarea permite definirea identităţii cuiva prin categorizarea profesională, această identitate fiind un fapt de cultură şi de limbaj . Dacă identificarea poate părea, din punct de vedere al organizaţiei, o reuşită socială, iar din perspectiva individului remediul unei lipse resimţite subiectiv, procesul de identificare constituie o parte a reprezentării sociale ca raport, în parte idealizant, în parte conflictual, între o realitate şi un subiect.
În acelaşi timp, din perspectivă psihodramatică, identificarea cu organizaţia corespunde nevoii de fuziune a individului. Prin extrapolare organizaţională, individul (rolul) se îndreaptă spre organizaţie (contrarolul) până la pierderea propriilor limite şi la confundarea cu aceasta. În acest plan al existenţei persoanei, nevoia de fuziune se manifestă ca nevoia de a juca rolul celui care există şi este important pentru organizaţie. În acest sens managementul resurselor umane poartă o responsabilitate uriaşă, deoarece rareori individul percepe organizaţia ca ansamblu, ci mai degrabă o face prin intermediul managerilor săi. De aceea, este util ca managerii (contrarolurile) să reuşească să dea individului posibilitatea de a experimenta încrederea. Pe aceste coordonate problema încrederii se pune în legătură cu respectarea angajamentelor, iar sensul încrederii este legat nu atât de sentimentele pozitive spre celălalt, cât de consecinţa dependenţei de celălalt în ceea ce priveşte realizarea intereselor . O asemenea abordare apropie încrederea de cooperare şi suspiciunea de competiţie.
Identificarea este importantă datorită influenţei pozitive asupra comportamentului în muncă: la un nivel de competenţă egal, angajaţii care se identifică mai mult cu firma vor fi mai productivi, realizează o muncă de o calitate mai bună, au o rată mai mică a absenteismului, vor depune mai mult efort în realizarea sarcinilor. Deci, prin imersia şi dizolvarea individului în cultura organizaţională şi, implicit, în organizaţie, se aduce o contribuţie semnificativă la dezvoltarea acestora.

Culturi organizaţionale universaliste şi jocuri de rol impuse

O serie de particularităţi ale spaţiului social românesc identificate de cercetători, cum ar fi: religiozitate, preocupare faţă de ce vor zice ceilalţi despre el, suflet gregar , fatalism , lipsă de curaj , o puternică stare de stres, anxietate şi griji copleşitoare pot fi modificate în urma integrării, nu numai politice, în spaţiul multicultural al Uniunii Europene. Aceasta se poate întâmpla atât datorită altor particularităţi naţionale, cum ar fi: asimilarea rapidă a influenţelor străine, adaptabilitatea , autocaracterizarea românilor ca oameni energici, foarte dedicaţi muncii , cât şi apariţiei disonanţei cognitive pe care individul va căuta să o înlăture.
Culturile participative, universaliste, caracteristice spaţiului organizaţional european sau american, transpar din studiul diferitelor practici de management . Cercetătorii au identificat un set de valori organizaţionale corelate cu funcţii de management afectate, din care am selectat următoarele:
• Indivizii pot influenţa viitorul – în opoziţie cu fatalismul românesc.
• Indivizii trebuie să fie realişti în aspiraţiile lor – în opoziţie cu fatalismul şi eroismul românilor .
• Trebuie să lucrăm mai mult să ne îndeplinim obiectivele – în opoziţie cu nepăsarea, indisciplina, munca în salturi care caracterizează comportamentul de muncă al românilor.
• Prima obligaţie a angajatului este faţă de organizaţie – în opoziţie cu tendinţa românilor de identificare cu familia în cea mai mare măsură şi doar într-o proporţie redusă cu organizaţia .
Transferul de cunoştinţe de management, marketing, de activitate lucrativă dintr-o ţară în alta, dintr-o cultură în alta, presupune, cel puţin la nivel teoretic, o bună cunoaştere a particularităţilor culturale ale contextelor implicate. Nu este de neglijat faptul că valori organizaţionale alternative la cele naţionale pot induce angajaţilor reacţii de respingere de diferite intensităţi. De aceea este necesară o articulare cât mai bună a acestora, fie prin angajarea candidaţilor cu valori personale congruente cu cele ale culturilor participative, fie datorită dorinţei de schimbare a candidaţilor şi/sau angajaţilor, fie prin efortul managerilor de a realiza schimbarea culturală a subordonaţilor.
De altfel, implicaţiile culturii organizaţionale se regăsesc la nivel :
• managerial – prin influenţa asupra fiecărei acţiuni pe care o intreprinde, începând cu percepţia şi gândirea şi până deciziile manageriale.
Corporaţiile de succes au culturi distincte responsabile într-o anumită măsură de abilitatea lor de a-şi crea şi menţine poziţiile de lideri mondiali, culturi cu puternic impact asupra comportamentului managerilor şi implicit asupra abilităţii organizaţiei de a-şi schimba direcţia strategică.
• nonmanagerial – prin influenţa asupra gradului de satisfacţie al nonmanagerilor faţă de locul de muncă, al nivelului şi calităţii performanţei lor.
Când angajatul doreşte schimbarea, prin implicarea progresivă şi de lungă durată în asemenea culturi organizaţionale se generează roluri organizaţionale congruente cu aceste valori şi, astfel, se pot induce modificări comportamentale semnificative în ce priveşte posibilitatea individului de a influenţa viitorul, al realismului, al cantităţii efortului depus, al asumării obligaţiilor şi, deci, a responsabilităţilor.
Însă, uneori schimbarea paradigmei culturale a resurselor umane este necesar să se efectueze mult mai rapid decât s-ar întâmpla în mod „natural”. Considerăm că, în derularea acestui anevoios proces, teoria psihodramatică poate aduce o preţioasă contribuţie. Aceasta oferă o viziune proprie asupra mecanismelor schimbării comportamentale : expresivitatea, ruperea scenariului, relaţia interactivă Eu actor – Eu observator şi restructurarea teatrului intern individual.
Aceste mecanisme sunt activate în grupul de psihodramă şi au capacitatea de a susţine procese psihologice semnificative în producerea schimbării modului de funcţionare a persoanei. În prim plan se află mecanismele generate de situaţia „holistică” prin care se pune în joc persoana în globalitatea sa (atât mental, cât şi corporal), activându-se astfel lumea internă, adică acele conţinuturi care pot fi recunoscute şi comunicate în forme adaptate (Boria, 2005) .
Dacă în cadrul psihoterapiei psihodramatice aceste mecanisme îşi ating scopul, considerăm că se pot extrapola şi la viaţa organizaţională, deoarece, aşa cum spunea Moreno, fiecare individ poate fi agent terapeutic pentru alt individ. De altfel, Moreno (1964) considera că interacţiunea socială poate să ducă la integrare şi la catarsis şi formula teoria întâlnirii intersubiective ca experienţă de bază în schimbare şi dezvoltare, prin eliberarea de energie spontană şi creativă .
Pentru aceasta, este nevoie ca managerul să aplice tehnici de constituire şi consolidare a coeziunii grupului de muncă, fundamentate pe tele şi pe relaţia de întâlnire, astfel încât acestea să ajungă să reprezinte nişte ecosisteme care să răspundă nevoilor individului de fuziune, individuare şi de alteritate. Termenul tele cuprinde ceea ce se exprimă în mod obişnuit prin cuvinte diverse: empatie reciprocă, comunicare emoţională în dublu sens, sensibilitate faţă de o persoană care trăieşte emoţii variate, căldură afectivă, punte afectivă .
Munca psihodramatică creează o situaţie care antrenează gândirea, afectivitatea, motricitatea etc. Expresivitatea orientează persoanele spre comportamente clare şi de comunicare şi este atinsă prin aplicarea consecventă a patru principii:
– reprezentările scenice şi evenimentele grupului sunt precis structurate şi produc dinamici care activează persoanele în globalitatea lor,
– fiecare activitate este structurată conform posibilităţilor şi nevoilor persoanelor implicate, în scopul reducerii anxietăţii, tensiunii şi rezistenţelor şi al promovării spontaneităţii;
– respectarea regulii circularităţii prin care se conferă fiecărui membru un timp şi un spaţiu al autoexprimării, o distribuire simetrică a participărilor individuale;
– promovarea şi garantarea subiectivităţii: tot ce exprimă persoana este un adevăr ce trebuie cunoscut şi luat în seamă.
Rezultatul „evolutiv” al acţionării (punerii în act) mecanismelor expresivităţii este reprezentat printr-un progres spre comportamente din ce în ce mai variate, creative şi individuante (Boria, 2005) .
Este util ca efortul managerilor să se orienteze spre importanţi agenţi ai schimbării comportamentale constituiţi din: timpul şi spaţiul autoexprimării în cadrul grupului, simetria în comunicare, ca şi acceptarea adevărului subiectiv (şi psihodramatic) al persoanei.
În cadrul psihodramei, participarea repetată a unui membru al grupului la contexte de noutate care îl solicită să ofere răspunsuri noi, inventate atunci şi acolo, elaborate pe baza resurselor spontane şi creative, determină „ruperea scenariului” său.
În acest mod, se urmăreşte o căutare continuă de organizare a comportamentului în forme inedite, mobile, flexibile, aflate la polul opus repetitivităţii şi conservării modalităţilor de acţiune cunoscute şi previzibile, adică se urmăreşte schimbarea. Dar, situaţia psihodramatică în care într-adevăr se produce inevitabil ruperea scenariului şi apare la lumină cu forţă în interiorul persoanei un nou adevăr, este cea creată prin aplicarea tehnicii inversiunii de rol (Boria, 2005) .
Din cele prezentate anterior putem înţelege că inversiunea de rol, plasarea continuă a individului în situaţii noi, solicitante ale răspunsurilor imediate şi inedite, alături de exersarea empatiei, constituie importante instrumente ale schimbării comportamentale organizaţionale.
Este necesar ca acţiunile psihodramatice să fie capabile să provoace autoobservarea, reflectarea şi conştientizarea trăirii derivate din activarea energiei şi transformarea ei în experienţă. În limbaj psihodramatic, se poate afirma că, iniţial, metoda psihodramatică mobilizează Eul actor (locul percepţiilor, emoţiilor, contactului, memoriei afective/corporale) şi apoi Eul observator (sediul reflecţiei, definirii, memoriei şi al comunicării cu ceilalţi).
Sarcina terapeutică constă în a ţine activ nucleul energetic într-un mod vivace şi organizat (pentru Eul actor), de a stimula/valoriza capacitatea de autoobservare (pentru Eul observator) şi de a activa relaţia dintre cele două Euri, pentru a se produce roluri adecvate la nevoile/resursele persoanei şi al cerinţele contextului.
Prin succesiunea temporală strictă a momentelor de acţiune cu cele de reflecţie se crează un circuit consistent şi clar, care, în procesul de adaptare al persoanei, îi va oferi o semnificaţie armonioasă între subiectivitate şi realitatea dată. Astfel, materialul psihic va fi elaborat în criterii valorice şi evaluări, proiecte, planuri şi priorităţi, care se vor întoarce la Eul actor pentru a-l orienta spre următoarele acţiuni (Boria, 2005) .
Şi în spaţiul organizaţional, schimbarea comportamentală se poate produce în acelaşi mod. Astfel, individul va experimenta şi va exersa sistematic în cadrul organizaţiei şi, treptat, în afara acesteia, comportamente de rol care contravin atitudinilor (şi comportamentelor) generate de particularităţile culturale naţionale.
Prin jucarea rolurilor organizaţionale corespunzătoare valorilor şi normelor culturilor organizaţionale participative, universaliste, individul va contribui la dezvoltarea organizaţiei.

Jocul de rol al altuia şi decentrarea perceptivă

Implicarea individului în jocul de rol realizat într-un grup securizant din punct de vedere cognitiv şi afectiv, generează menţinerea Eului actor decentrat constant de Eul observator. Când Eul actor experimentează roluri noi, care sunt construite astfel încât să stimuleze modalităţi diferite de reacţie şi de relaţionare, altele decât cele ca rezultat al sedimentării experienţelor de viaţă anterioare, individul trăieşte noi experienţe de viaţă.
Aceste noi emoţii, cogniţii şi moduri de acţiune reprezintă „noi adevăruri” pentru individ şi trebuie aduse la cunoştinţa Eului observator, pentru a le tezauriza: a le identifica, evalua şi integra armonios în structura de ansamblu a personalităţii.
Jocul de rol organizaţional, uneori, poate însemna pentru un individ (A) substituirea (suplinirea) altui rol organizaţional, jucat în cadrul unui grup de o persoană (B) care nu îl mai poate îndeplini adecvat sau care, pur şi simplu, s-a retras din viaţa grupului, a adoptat un alt rol ori a părăsit grupul respectiv. Sunt nenumărate cazurile în care homeostazia sau îndeplinirea sarcinilor grupului reclamă conservarea rolului organizaţional respectiv mai mult decât păstrarea persoanei respective, dar în alte roluri.
Membrii respectivului grup de muncă vor constitui contrarolurile datorită cărora se va cristaliza rolul organizaţional al persoanei în cauză (A). Aceştia pot acţiona ca nişte oglinzi psihodramatice, prin care individul surprinde aspecte din sine însuşi în imaginile produse de alţii (Boria, 1991) . Aceste imagini transmise în cadrul contrarolurilor vor ghida persoana în conştientizarea aşteptărilor, normelor şi prescripţiilor rolului, deci în faza de asumare a rolului.
Astfel, asumarea (role taking) şi jucarea (role playing) cu convingere şi implicare a rolului organizaţional constituit pe baza altor „scenarii” decât cele din istoria personală a individului pot conduce, prin funcţia de decentrare perceptivă (ca urmare a jocului de rol), la destructurarea prejudecăţilor cristalizate şi la evitarea şi depăşirea blocajelor emotive anterioare.

Bibliografie:

1. Boria G., 2005, Psicoterapia Psicodramatica, Milano, Ed. FrancoAngeli, în Bucuţa M., Mecanismele schimbării, Note de curs nepublicate;
2. Bucuţa M., Mecanismele schimbării, Note de curs nepublicate;
3. Burduş E., 2001, Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc, în Revista de Management Comparat Internaţional, Bucureşti, Editată de Academia de Studii Economice;
4. Cătană Al., Cătană D., 1996, Matricea culturală a românilor din perspectiva managementului modern, în tribuna Economică nr. 42;
5. Giust-Despraires, 1995, Subiectul în reprezentarea socială, în Psihologia cîmpului social: Reprezentările sociale, Bucureşti, Societatea Ştiinţă şi Tehnică;
6. Harris Ph., Moran R., 1991, Managing Cultural Difference, Houston: Gulf Publishing;
7. Ionescu Gh. Gh., Toma A., 2001, Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei, Bucureşti, Ed.Economică
8. J.H. Myers, W.H. Reynolds, 1967, Consumer Behavior and Marketing Management, Boston, Houghton Mifflin
9. Moscovici S., 1995, Fenomenul reprezentărilor sociale, în Psihologia cîmpului social: Reprezentările sociale 1995, Bucureşti, Societatea Ştiinţă şi Tehnică;
10. Pecican V., 2005, Psihologia dezvoltării în psihodramă, Note de curs nepublicate, Arad;
11. Rădulescu-Motru C., 2001, Psihologia poporului român, Bucureşti, Ed. Paideia;
12. Rubin J.Z, Pruitt D.G., Kim S.H., 1994, Social Conflict: Escalation, Stalemate and Settlement, Mc. Graw Hill;
13. Urse L., 2005, Stiluri de viaţă ale clasei de mijloc, www.iccv.ro/romana/articole/stiluri
14. Vasilescu I.P., 1997, Românii despre ei înşişi. Studiu de teren, în Psihologia vieţii cotidiene, Iaşi, Ed.Polirom;
15. Vulcu R., 2004, Concepte de bază ale psihodramei, Note de curs nepublicate; Sibiu;
16. www.psihodramaclasica.ro/;
17. Zegrea D., 2004, Naşterea şi dezvoltarea psihodramei, Note de curs nepublicate, Timişoara;