Concepte psihoterapeutice în organizații: o viziune psihodramatică asupra culturii organizaționale

CONCEPTE PSIHOTERAPEUTICE ÎN ORGANIZAȚII: O VIZIUNE PSIHODRAMATICĂ ASUPRA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Importanţa covârşitoare a rolurilor organizaționale pentru dezvoltarea personalităţii resurselor umane şi, totodată, pentru organizaţii derivă din faptul că societatea românească şi, în acelaşi timp, europeană, a devenit un sistem de roluri şi de clase diferite, ai căror membri sunt, în mod necesar, inegali.

 

În cadrul sistemului social, individul se confruntă cu organizaţii prestabilite, fiecare cu regulile, reglementările şi obligaţii sale şi senzaţia că acestea sunt imuabile. Există un comportament adecvat pentru fiecare circumstanţă, o formulă lingvistică pentru fiecare confruntare şi informaţia potrivită pentru un context dat .
Cultura organizaţiilor de afaceri este programarea mentală colectivă , cu baza în cultura naţională ce include trăsături formate de-a lungul secolelor, dar şi în prezent, prin participarea tuturor membrilor fiecărei societăţi şi epoci. Cultura organizaţională se prezintă şi ca o modalitate specifică de a soluţiona probleme, de a reacţiona în diverse situaţii . Această modalitate specifică se apropie foarte mult de conceptul central al teoriei moreniene: rolul, înţeles ca forma operativă pe care individul şi-o asumă la un moment dat şi în care el trebuie să reacţioneze la o situaţie specifică, în care sunt implicate persoane şi obiecte (Moreno, 1961) .
Deci, cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca un sistem de roluri organizaţionale grupate în ceea ce am putea denumi ca „matrice de identitate organizaţională”. Suntem de părere că aceste roluri pot fi considerate ca un tip particular al rolurilor sociale prin prisma contextului social în care se formează şi prin trunchiul comun cu rolurile axiologice.
Importanţa lor covârşitoare pentru dezvoltarea personalităţii şi, totodată, pentru organizaţii – ca subsisteme ele sistemului social derivă din faptul că în prezent, societatea românească şi, în acelaşi timp, europeană, devine un sistem de roluri şi de clase diferite, ai căror membri sunt, în mod necesar, inegali. Conform modelelor european şi american adoptate, doar competenţa profesională generează gradul de implicare şi de participare al membrilor, în funcţie de merit şi de dreptul de a funcţiona. Pe acest fundal, mediul organizaţional apare ca un subsistem al spaţiului social şi principal creuzet de experimentare a unor noi tipuri de relaţii sociale .
Aşa cum bine observa Moreno (1980) , orice rol are două aspecte: unul privat şi unul colectiv. Dacă aspectul colectiv este al rolului organizaţional este forma împărtăşită şi descifrată de o anumită organizaţie, aspectul individual este mai mult decât atât.
Diacronic, membrii unei organizaţii îşi asumă un rol organizaţional (role taking) conform normelor culturii (sau subculturii) organizaţionale. Apoi îl joacă prin prisma propriilor variabile ale personalităţii (role playing), după care îl individualizează (personalizează) prin aportul propriei creativităţi în interpretarea şi adaptarea rolului la diversele situaţii de viaţă organizaţională (role creating).
Considerăm că rolurile organizaţionale se structurează asemenea celor sociale, aşa cum le teoretiza Moreno (1961) , în funcţie de:
• contrarolurile întâlnite în decursul istoriei personale a individului, într-un context specific şi reprezentate de persoane, obiecte şi scopuri reale, exterioare persoanei;
• factorul spontaneitate /creativitate.
Astfel, contrarolurile organizaţionale cu care interacţionează subiectul în faza de role taking sunt reprezentate de manageri, lideri, colegi sau subordonaţi, angajatori sau angajaţi, furnizori sau beneficiari.
Cele mai importante variabile ale personalităţii care amprentează faza de role playing sunt structurile de tele (expansivitatea afectivă), parţial transmise filogenetic, parţial constituite în decursul istoriei personale a subiectului. Conceptul de tele desemnează organizarea fiziologică a proceselor afective cu funcţii sociale: tensiunile de atracţie (tele pozitiv), de respingere (tele negativ) sau de indiferenţă (tele neutru).
Fondate pe principiul mai larg al bisocialităţii tensiunile complementare de atracţie şi de respingere modelează capacitatea perceptivă şi intelectuală a indivizilor şi crează o matrice de comunicări afective între membrii unui grup social. La fel ca şi gena, tele-ul poate fi conceput ca o unitate sociogenică ce serveşte la transmiterea eredităţii nostre sociale (Moreno, 1980) .
Trecerea de la faza de role playing la cea de role creating este iniţiată de ceea ce Moreno înţelegea prin conceptul de factor spontaneitate/creativitate, cel care catalizează expansiunea afectivă (tele-ul persoanei) şi individualizează rolul organizaţional în faza de role creating.
De altfel, fundamentele filosofiei moreniene sunt două concepte care reflectă adaptarea la mediul social: spontaneitatea şi întâlnirea. Spontaneitatea desemnează capacitatea omului de a reacţiona, de a se autodetermina cât mai bine, cât mai adecvat, ori de câte ori este pus în situaţii de mediu deosebite, ceea ce presupune şi răspunsuri originale la o situaţie deja cunoscută .
Pe aceste coordonate, dezadaptarea socială converge dintr-o slabă capacitate de reacţie adecvată la situaţii deosebite, din lipsa originalităţii şi dintr-o slabă autodeterminare. Cu alte cuvinte, dezadaptarea socială moreniană este legată de utilizarea stereotipiei reacţionale şi, implicit, comportamentale.
Întâlnirea este un concept ce pune în valoare situaţiile interpersonale drept agenţi primari pentru dezvoltarea personalităţii, atât în perimetrul normalităţii, cât şi în al patologiei . Din această definiţie reiese faptul că echilibrul psihic îşi are originea în relaţiile interpersonale sanogene, iar dezechilibrul apare în urma patologiei acestora.
Însă, rolurile organizaţionale se pot structura şi în alt mod – similar rolurilor psihosomatice. Moreno afirmă că rolurile fiziologice sau psihosomatice se structurează pe baza complementarităţii:
– structurilor genetice programate interne (ansamblul de nevoi proprii fiecărui individ şi rol, de ex. nevoia de alimente, stimuli termici, cinetici, tactili, sonori) şi
– structurilor genetice programate externe (ansamblul elementelor furnizate copilului de către mediul ambiant, în condiţii determinate, pentru satisfacerea nevoilor copilului).
Rezultanta interacţiunii dintre cele două tipuri de structuri genetice programate este o urmă mnezică din care apar (proto)rolurile psihosomatice. Abia după ce copilul îşi poate reprezenta mental obiectele şi persoanele ca realităţi externe şi poate avea o percepţie a relaţiei cu acestea, se poate vorbi despre existenţa unui rol.
Pornind de la trăirea fuzională a copilului cu mama sa, până la întâlnirea a două individualităţi distincte ce se plăsmuiesc una pe cealaltă într-o alternanţă de fuziune şi de individualizare, se crează o nouă dimensiune psihologică. Este vorba despre matricea de identitate globală, mai întâi nediferenţiată şi apoi diferenţiată, în care emerg rolurile psihosomatice, prin trecerea treptată a copilului de la nediferenţiat la diferenţiat.
Din perspectiva rolurilor organizaţionale, considerăm că acestea se structurează în urma complementarităţii:
– structurilor motivaţionale (proprii) specifice (ansamblul factorilor intrinseci şi extrinseci individului, care reclamă satisfacerea acestora în contextul organizaţional) şi derivate (ansamblul nevoilor şi dorinţelor nonorganizaţionale, care pot fi satisfăcute în urma obţinerii stimulentelor/recompenselor extrinseci oferite în urma prestării activităţii profesionale) – omoloage structurilor genetice programate interne şi
– structurilor componentelor majore ale sistemului organizaţional – ansamblul format din planul strategic (scop, misiune, strategii, politici, obiective), personalul, structura de organizare, nivelul de pregătire şi managementul organizaţiei, nivelul tehnologic şi mediul extern al organizaţiei – omoloage structurilor genetice programate externe.
Structurile motivaţionale (proprii) specifice sunt determinate de o serie de factori:
• individuali, intrinseci – nevoile, atitudinile, interesele, sistemul de valori, percepţia sarcinilor proprii individului,
• organizaţionali, extrinseci – salariul oferit, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, sistemele de control.
Dacă în contextul organizaţional pot fi satisfăcute o serie de nevoi ca cele existenţiale (condiţii de muncă decente, securitatea muncii), de afiliere (relaţiile de colaborare, apartenenţă), de putere (manifestată prin nevoia de control al mediului înconjurător, al persoanelor cu care intră în contact; are două forme: puterea personală – care presupune controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de scopurile organizaţiei şi puterea instituţionalizată – în cazul în care influenţarea şi dominarea celorlalţi sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizaţiei); de autorealizare (dorinţa de a-şi proba competenţa, de a excela într-un domeniu, de a-şi îndeplini sarcinile), există şi o serie de alte nevoi complementare, realizate în alte contexte decât cel organizaţional.
Astfel, structurile motivaţionale derivate sunt reprezentate de nevoia de prestigiu, stimă sau de demnitate satisfăcută prin apartenenţa la clasa socială dorită. Clasele sociale prezintă o dimensiune economică, dar nu sunt reductibile la aceasta. În fapt, ele sunt mult mai complexe decât gruparea indivizilor după criterii economice. Pentru identificarea şi diferenţierea lor este necesar să luăm în discuţie inclusiv statutul profesional, ocupaţia, educaţia, valorile şi mentalităţile, limbajul şi formele de expresii proprii, stilul de viaţă .
În sensul cel mai larg, stilul de viaţă al oricărei persoane poartă amprenta societăţii de consum în care se manifestă. Unii specialişti pun în relaţie directă comportamentul consumatorului cu totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor privind utilizarea veniturilor sale pentru cumpărarea de mărfuri, servicii şi pentru economii .
De fapt, oamenii cumpără pentru că au nevoie de ceva sau doresc acel lucru. De regulă, comportamentul consumatorului este hotărât şi este orientat spre un scop. Produsele sau serviciile sunt acceptate sau respinse pe baza extinderii la care ele sunt percepute ca fiind relevante pentru nevoile şi stilul de viaţă propriu.
Structurile componentelor majore ale sistemului organizaţional sunt reprezentate de următoarele elemente:
• Scopul organizaţiei este dat de raţiunea pentru care aceasta există. Răspunde la întrebarea “De ce existăm noi ca organizaţie?”. Deoarece nicio activitate economică nu poate progresa dacă nu obţine profit şi, în virtutea acestei concepţii, activitatea lucrativă într-o economie de piaţă are ca principal scop obţinerea profitului.
• Misiunea unei organizaţii este fundamentul formal al planului strategic, o gândire sumară, orientată spre viitor. Misiunea organizaţiei defineşte acţiunile necesare pentru a răspunde la întrebarea: “Ce facem pentru a ne îndeplini scopul?”.
• Strategia organizaţiei ar putea fi definită ca un set de analize şi decizii care asigură o competitivitate ridicată, pe termen lung, avantaje în raport cu rezultatele obţinute de concurenţă şi posibilităţi de expansiune. Ea se referă la obiectivele de perspectivă, la mijloacele de atingere, ca şi la resursele necesare. Managementul strategic pune în lumină întreaga activitate de management a organizaţiei, realizează o analiză S.W.O.T. prin identificarea punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei, dar şi a pericolelor externe şi a tendinţelor (oportunităţilor). Acest tip de management presupune o atitudine globală, un comportament prospectiv care e articulat cu schimbările rapide ale preferinţelor şi cererii de consum a populaţiei, cu influenţa şi flexibilitatea politicii economice a partenerilor şi a concurenţei.
• Pe baza strategiilor se elaborează politicile firmei, care implică acţiuni practice, cuprinse de obicei în programele anuale de activitate sau în programele de dezvoltare a unor activităţi specifice.
• Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientării generale, în funcţie de scopul urmărit. Ele se stabilesc în funcţie de nevoile pieţei, concurenţă, de necesităţile angajaţilor şi de posibilităţile tehnice şi tehnologice . Obiectivul fundamental îl reprezintă optimizarea profitului în condiţiile de control al riscului. La fel de importantă este asigurarea echilibrului între profitabilitate, lichiditate şi risc.
• Personalul elementul component dinamic al organizaţiei, poate fi caracterizat prin nivelul de pregătire profesională, abilităţile şi competenţele fizice, intelectuale, de comunicare, de colaborare şi cooperare etc.
• Structura de organizare – este circumscrisă de cadrul legal de activitate şi este concretizată prin sarcini precise privind rolul fiecărei componente din structura organizaţiei.
• Nivelul de pregătire şi managementul organizaţiei – generat de profesionalismul şi stilul managerial al conducerii.
• Nivelul tehnologic – asigură cadrul calitativ al activităţii organizaţiei şi este determinat de dotarea cu echipamente şi utilaje destinate prelucrării informaţiilor de proces.
• Mediul extern al organizaţiei – alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a consumatorului, piaţa specifică a companiei (care include competitorii, furnizorii, clienţii), mediul politic (alcătuit din legi, agenţi guvernamentali, grupuri de presiune ce influenţează şi limitează persoane şi organizaţii în societate), valorile morale şi modelul de comportament ale unei culturi, schimbările produse în mediul tehnologic şi noile tehnologii, deteriorarea calităţii mediului natural, mediul demografic care acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra organizaţiei influenţând puternic relaţiile acesteia cu piaţa.
Dacă rezultanta interacţiunii dintre structurile genetice programate interne şi cele externe este o urmă mnezică, suprapunerea dintre structurile motivaţionale (proprii) specifice şi derivate şi structurile componentelor majore ale sistemului organizaţional am putea-o denumi prin termenul de colaj organizaţional. Din acest angrenaj se formează rolurile organizaţionale, care, ca şi celelalte tipuri de roluri, se grupează într-un anumit tip de Sine (senzaţia de a fi bine), cel organizaţional, parte a Sinelui global.
Suprapunerea satisfăcătoare a celor două tipuri de structuri generează un colaj organizaţional gratificant, care conduce la construirea de roluri organizaţionale ce oferă satisfacţie în muncă şi care crează premisele atingerii performanţelor profesionale.
O suprapunere incompletă crează o situaţie carenţială şi conduce la constituirea unui colaj organizaţional amputat. Funcţie de elementele absente, efectele se vor repercuta în planul organizaţional şi în cel personal.
Din perspectiva organizaţiei, motivaţia resursei umane reprezintă suma energiilor interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre obiectivele organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale. Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii cu care un angajat prestează o activitate susţinută la locul de muncă.
Totuşi, nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze eforturile spre a îndeplini obiectivele organizaţionale, acestea constituind componenta calitativă a efortului, care îi dau valoarea acestuia. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va contribui mai mult la rezultatele aşteptate de organizaţie. Nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă.
Satisfacerea incompletă a nevoii existenţiale de securitate sau de stabilitate organizaţională conduce la instabilitate emoţională, la angoasă, la stres organizaţional, la visare şi prelungite reverii, la fuga imaginară, la monologuri chinuitoare, la un comportament completativist, în timp ce nevoia frustrată de afiliere (relaţiile de colaborare, apartenenţă) generează însingurare şi degradare lentă a structurii personalităţii umane.
Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne şi externe ce iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre obiectivele organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii cu care un angajat prestează o activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi, nu orice efort intens conduce la performanţe în muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze eforturile spre a îndeplini obiectivele organizaţionale, acestea constituind componenta calitativă a efortului, care îi dau valoarea acestuia.
Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atât efortul depus va contribui mai mult la rezultatele aşteptate de organizaţie. Nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă.
Carenţele satisfacerii nevoii de putere generează descurajare, inhibarea sociabilităţii individului uman, determină izolarea, marginalizarea acestuia în cadrul grupului şi uneori, trebuinţa de a părăsi, de a evada din grupul respectiv. Toate acestea duc la nivelul grupului la apariţia „găştilor” şi a „clicilor”, la degradarea coeziunii psihosociale.
Nevoia de autorealizare se poate manifesta prin:
a) Nevoia de informaţii se află la intersecţia între funcţional şi interpersonal în organizarea grupului de muncă industrială, având un sens pozitiv, cât şi un sens negativ în manifestarea ei. Satisfacerea acestei nevoi se face gradual, deci în intensităţi diferite. Nesatisfacerea acestei cerinţe, foamea informaţională a omului contemporan, îl face pe acesta să apeleze direct sau indirect, activ sau mai puţin activ, organizat sau spontan la un număr din ce în ce mai mare de mijloace de informare. Incorectitudinea unor astfel de mijloace de informare, conduce şi la inventarea unor posibile informaţii şi la vehicularea acestora sub formă de secrete, zvonuri, şoapte.
b) Nevoia de creativitate se manifestă prin invenţii, inovaţii, crearea de noi valori materiale sau spirituale, prin care oamenii înfrâng rutina, inerţia, tendinţa de închistare. Insuficienţa satisfacerii acestei nevoi duce la birocratism, la inerţia percepţiei sociale, la eroziunea aşteptărilor şi a motivaţiei umane.
În cadrul grupului nesatisfacerea acestor nevoi generează conformism, pasarea tăcută a sarcinilor de sus în jos şi invers, scăderea competenţei profesionale, descalificarea treptată a lucrătorilor şi duce în consecinţă la regresia personalităţii umane.

Bibliografie:

1. Burduş E., 2001, Influenţa culturii asupra managementului în contextul românesc, în Revista de Management Comparat Internaţional, Bucureşti, Editată de Academia de Studii Economice;
2. Buzărnescu Şt., 2003, Sociologia Conducerii, Timişoara, Ed. de Vest;
3. Cobianu-Băcanu M., 1994, Cultură şi valori în perioada de tranziţie, Bucureşti, Ed.Economică;
4. Hofstede G., 1996, Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Ed.Economică;
5. J.H. Myers, W.H. Reynolds, 1967, Consumer Behavior and Marketing Management, Boston, Houghton Mifflin;
6. Moscovici S., 1995, Fenomenul reprezentărilor sociale, în Psihologia cîmpului social: Reprezentările sociale 1995, Bucureşti, Societatea Ştiinţă şi Tehnică;
7. Pecican V., 2005, Psihologia dezvoltării în psihodramă, Note de curs nepublicate, Arad;
8. Răducan R; 2002, Economia întreprinderii şi resursele umane, Timişoara, Ed. Eurobit;
9. Urse L., 2005, Stiluri de viaţă ale clasei de mijloc, www.iccv.ro/romana/articole/stiluri;
10. Vulcu R., 2004, Concepte de bază ale psihodramei, Note de curs nepublicate; Sibiu;
11. Zegrea D., 2004, Naşterea şi dezvoltarea psihodramei, Note de curs nepublicate, Timişoara.